Management intergénérationnel : comment manager 4 générations au travail ?

Aujourd’hui, plusieurs générations peuvent travailler côte à côte au sein d’une même entreprise.

Baby-boomers, génération X, génération Y, génération Z… chacun arrive avec son histoire, ses expériences professionnelles, ses attentes et parfois des manières différentes d’envisager le travail.

Mais finalement, le sujet n’est pas tant de mélanger les générations dans une équipe.

Le vrai risque serait plutôt de vouloir manager tout le monde exactement de la même façon.

Parce qu’un management efficace ne consiste pas à appliquer une méthode identique à chacun. Il consiste aussi à comprendre les personnes que l’on accompagne et à ajuster sa posture lorsque cela est nécessaire.

Pourquoi parle-t-on autant de management intergénérationnel ?

Dans une même équipe peuvent aujourd’hui se côtoyer des collaborateurs entrés dans le monde du travail à des périodes très différentes.

À titre indicatif, on distingue généralement :

• les baby-boomers, nés entre 1946 et 1964 ;
• la génération X, née entre 1965 et 1980 ;
• la génération Y, née entre 1981 et 1996 ;
• la génération Z, née à partir de la fin des années 1990.

Ces catégories ne doivent évidemment pas devenir des cases rigides. Deux personnes d’une même génération peuvent avoir des attentes complètement différentes.

Elles permettent néanmoins de comprendre une chose : notre rapport au travail est aussi influencé par l’époque dans laquelle nous avons grandi et commencé notre carrière.

Les habitudes de communication, la relation à la hiérarchie, la recherche de stabilité, le besoin d’autonomie ou encore les attentes en matière d’évolution professionnelle peuvent donc varier.

Des attentes différentes face au travail

Dans une équipe intergénérationnelle, certaines différences peuvent rapidement apparaître.

Pour certains collaborateurs, la stabilité, la loyauté et l’engagement dans la durée restent des marqueurs importants.

Pour d’autres, l’autonomie, l’efficacité et l’atteinte des résultats prennent davantage de place.

D’autres encore vont rechercher du sens, des échanges réguliers ou une plus grande adaptabilité.

Enfin, les générations les plus récemment arrivées sur le marché du travail peuvent être particulièrement attentives à la cohérence entre le discours et les actes, à la flexibilité ou encore aux perspectives d’évolution.

Cela ne signifie pas qu’un collaborateur de telle génération attend nécessairement telle chose.

En revanche, cela rappelle au manager qu’il est utile de questionner les besoins plutôt que de les supposer.

Adapter sa communication sans changer qui l’on est

Le management intergénérationnel demande aussi de réfléchir à sa manière de communiquer.

Certaines personnes seront plus à l’aise avec un échange direct et formel.

D’autres apprécieront davantage un fonctionnement rapide, des messages courts et des échanges fréquents.

Certaines attendront des consignes extrêmement précises. D’autres auront besoin qu’on leur donne un objectif et suffisamment d’autonomie pour trouver leur propre manière de l’atteindre.

Le rôle du manager n’est donc pas de changer complètement de personnalité en fonction de son interlocuteur.

Il s’agit plutôt de se demander :

Comment cette personne reçoit-elle le mieux l’information ?
De quel niveau d’autonomie a-t-elle besoin ?
À quelle fréquence a-t-elle besoin d’un retour ?
Qu’est-ce qui lui permet de comprendre où elle va ?

Ce sont souvent ces ajustements qui évitent les incompréhensions.

Le feedback : un bon exemple de différences de besoins

Prenons le feedback.

Un collaborateur expérimenté et autonome peut très bien fonctionner avec des points relativement espacés.

À l’inverse, une personne plus récemment arrivée dans l’entreprise ou dans la vie professionnelle peut avoir besoin de retours plus réguliers pour savoir si elle avance dans la bonne direction.

Le problème apparaît lorsque le manager applique automatiquement sa propre préférence à toute l’équipe.

« Moi, je n’ai pas besoin qu’on me dise régulièrement si mon travail est bon, donc mes collaborateurs non plus. »

Or, manager ne consiste justement pas à reproduire ce qui fonctionne pour soi.

Il s’agit de trouver ce qui permet à l’autre de progresser et de travailler dans de bonnes conditions.

Transformer les différences générationnelles en complémentarités

Une équipe intergénérationnelle peut aussi être une formidable richesse.

L’expérience des uns peut rencontrer le regard neuf des autres.

Une connaissance approfondie de l’entreprise peut se compléter avec de nouvelles pratiques.

Certaines personnes peuvent transmettre une expertise métier, tandis que d’autres apportent de nouveaux usages, de nouvelles façons de collaborer ou un regard différent sur les attentes des clients.

Encore faut-il créer les conditions pour que ces différences puissent réellement s’exprimer.

Cela peut notamment passer par :

• des espaces de dialogue entre les générations ;
• du mentorat ou du mentorat inversé ;
• des projets réalisés en binômes complémentaires ;
• davantage de partage de pratiques ;
• des règles de fonctionnement explicites dans l’équipe ;
• un management laissant suffisamment de place à chacun.

L’enjeu n’est donc pas de gommer les différences.

Il est de parvenir à les faire travailler ensemble.

Le bon management n’est pas générationnel, il est adaptable

Finalement, parler de générations permet surtout de questionner nos habitudes de management.

Car derrière une génération, il y a avant tout une personne.

Son âge compte, mais aussi son parcours, son expérience, son métier, sa personnalité, ses motivations, sa situation personnelle et son moment de carrière.

Un management intergénérationnel efficace repose donc moins sur une succession de recettes que sur une capacité à :

observer, écouter, comprendre et ajuster sa posture.

C’est souvent ce qui permet de construire une dynamique plus juste… et plus efficace pour tout le monde.

Et demain, la génération Alpha ?

Les équipes continueront naturellement d’évoluer.

Après la génération Z, une nouvelle génération fera progressivement son entrée dans le monde professionnel : la génération Alpha.

De nouveaux usages, de nouveaux rapports aux outils numériques et probablement de nouvelles attentes viendront encore questionner les pratiques managériales.

Une raison supplémentaire pour ne pas chercher une méthode de management figée, mais plutôt développer une compétence essentielle : l’adaptabilité managériale.

Chez Missions AIR’H, j’accompagne justement les managers et les entreprises pour faire évoluer leurs pratiques, mieux comprendre les fonctionnements de leurs équipes et construire un management adapté à leur réalité.